Семь грехов шефа.

Учась в институте мне на глаза попалась книга одного западного психолога, вот название и автора  я не запомнил, что то вроде "Как стать руководителем"
Многие выкладки этой книги мне очень помогли в моей дальнейшей карьере.
Порыскав в интернете я нашел один раздел из этой книги "Семь грехов шефа", из разных источников: нового я и умнее написать не смогу чем автор, просто перепечатываю с сайта http://www.geolib.ru

http://images.yandex.ru

• "Даже самые высококвалифицированные руководители, заслуженно пользующиеся прекрасной репутацией, часто впадают в один из семи главных грехов руководителя (а порой и во все сразу). Грех первый: перенос решения на завтра.Этот грех самый распространенный, и огромная кипа бумаг на вашем столе – его первый признак. Главная причина такой ситуации – слабость характера руководителя. Чтобы побороть ее, надо честно признаться самому себе в этом недостатке. Необходимо решать проблему сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут – начать преодолевать свой страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и четкого представления о том, чего мы собственно хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Письменное изложение помогает нам яснее сформулировать свои мысли и отчетливо увидеть проблему. Победить собственное слабоволие будет легче, если заранее установить для себя жесткие сроки решения вопросов. Хорошо, когда такие сроки установлены нашим контрагентом, а если нет – сделать это надо самому. Как свидетельствует опыт, это весьма действенное лекарство от слабоволия. Кроме того, это позволяет повысить темп работы и получать от нее большее моральное удовлетворение.

• Грех второй: выполнение работы наполовину. Быть до предела занятым и работать творчески вовсе не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Не решенные до конца проблемы тяжким грузом ложатся на нашу психику, тогда как каждое законченное дело дарит нам чувство морального удовлетворения и свободы. Целеустремленность облегчает и сам процесс принятия решения, потому что в этом случае мы приступаем к работе только тогда, когда у нас под руками есть весь необходимый материал. Обычно мы начинаем работу беспланово и только где-то на полпути обнаруживаем, что нам не хватает соответствующей документации, таблиц, графиков и тому подобного, или же необходимо сначала получить соответствующие разрешения. Это неизбежно порождает волокиту и вынуждает нас отложить уже почти законченную работу в сторону. Когда все необходимое будет, наконец, получено, нам придется снова войти в курс дела, сосредоточиться на его нюансах, а значит, потратить дополнительное время. Нередко перед нами возникают проблемы, которые очень велики, многогранны и трудны для решения. Не поддавайтесь в этом случае искушению оттянуть процедуру принятия решения! В таких ситуациях лучше разбить решение проблемы на ряд последовательных этапов. При этом опять-таки полезно установить для себя четкие сроки решения частных задач каждого этапа.

• Грех третий: стремление сделать все сразу. Одновременное решение нескольких проблем – самый верный путь к неврозам. Советуем всегда помнить об этом. Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с одной проблемы на другую. Большинство из нас могут интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения. Глаз наш – гид наш. Чтобы мысли не метались между делами, уберите груду папок. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на специальной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на вашем столе на самом видном месте. Это позволяет “не потерять за деревьями леса” и сконцентрировать свои усилия на решении главного.

• Грех четвертый: стремление сделать все самому. Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности самого руководителя.

Управление и руководство – это те функции шефа, которые никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача шефа состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Он обязан создать такие условия, чтобы в его группе, отделе или фирме сотрудники работали наиболее эффективно. Он лишь направляет ход запланированных работ.

• Грех пятый; убеждение, что вы знаете все лучше всех. Для большой фирмы является обычным делом передача выполнения некоторых редких операций мелким специализированным фирмам-субподрядчикам. Увы, многие руководители не сознают, что часто оказываются в роли “субподрядчиков”, когда им приходится решать некоторые специализированные управленческие задачи. Вместо того чтобы поручить это специалистам, которые решили бы задачу куда быстрее и лучше, они стремятся сделать все сами, веря в свое превосходство или боясь уронить свой авторитет. Отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить свой авторитет и, если перед вами встанет такого рода проблема, обратитесь к специалистам.

• Грех шестой: неумение разграничить функции. Корень зла здесь кроется в неправильном понимании компетентности. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество: “кто более влиятелен?”. С одной стороны, руководящие работники всеми силами отбиваются от вмешательства извне, а с другой – сами вмешиваются в чужие дела. Функционирование организации разлаживается и возникают узкие места: конфликты между сотрудниками (потеря времени) и запущенность некоторых работ (утрата шанса на успех), потому что одни слишком понадеялись на других. Чтобы избежать этих недостатков, надо заранее четко определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. Тогда будут полностью исключены возможность перекладывания ответственности за невыполнение работ на чужие плечи и расточительное дублирование управленческих операций. На многих предприятиях существуют организационные схемы, но чаще всего они безнадежно устарели. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность – четкие и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируется схемой организации и меняющимися целями ее деятельности. Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и функции каждого отдела и каждого служащего. В идеальном случае в инструкциях должны содержаться схема решения наиболее часто встречающихся проблем управления и определяться граница компетентности при решении тех или иных вопросов, права на получение информации и условия ее предоставления, степень подчиненности высшему руководству, права по подготовке инструкций и замещению должностей.

• Грех седьмой и последний: попытки свалить вину на других. К сожалению, многие руководители часто занимаются делами, совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример – перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого было бы нацелить свою деятельность в будущее, на то, что необходимо сделать незамедлительно.
  Если вы руководитель, ваша задача – установить объективные причины неудачи, а не искать “козла отпущения”"
  
  
  А вот на сайте nastol.ru немного другое представление о грехах шефа
  
  
  

  

  http://images.yandex.ru

  
  
  
  
  
  
  1 Некомпетентность
  
  Разумеется, руководитель не может знать все, да и не должен к этому стремиться, но эффективное управление в принципе невозможно без специальных знаний в той области, в которой работает компания. И эти знания необходимо постоянно расширять, а пресловутые «организационные способности» оставить для героев анекдотов.
  – Что это?
  – Синхрофазотрон, товарищ генерал!
  – Сам вижу, что синхрофазотрон! Почему не покрашен, спрашиваю?
  
  СОВЕТ: не стесняйтесь и задавайте подчиненным любые вопросы. Так вы продемонстрируете, что уважаете их как специалистов и покажете свою любознательность. Любознательного же человека никто не окрестит неграмотным.
  
  2 Несдержанность
  
  Если человек не умеет управлять собой, ему не стоит даже и пытаться управлять другими людьми. Гневливость, кстати, является смертным грехом и по убеждению Фомы Аквинского. Ничем не может быть оправдана и грубость руководителя, его нетактичность и невоспитанность в обращении с подчиненными.
  
  СОВЕТ: представьте себя аристократом и ведите себя подчеркнуто сдержанно и вежливо. В случае срывов – немедленно кайтесь и извиняйтесь. Способный на извинения начальник – редкость, и такому многое простят.
  
  3 Нерешительность
  
  Медлительный, колеблющийся с принятием решений начальник никогда не будет пользоваться авторитетом. Кто захочет подчиняться рохле?
  
  СОВЕТ: создайте образ решительного, энергичного человека и старательно его поддерживайте. Повесьте над столом девиз ВВС США: «Трудные задачи выполняем немедленно, невозможные – чуть погодя». Со временем вы, действительно, станете тем, кем стараетесь казаться.
  
  4 Нерадивость
  
  Если сам начальник ленив, нерадив и склонен создавать лишь видимость работы, то, спрашивается, что он хочет от подчиненных?
  
  СОВЕТ: занимайтесь самомотивацией. К примеру, Анри де Сен-Симон приказывал слуге каждое утро будить его словами: «Вставайте, граф, вас ждут великие дела!» Применяйте к себе идеи из литературы по мотивации персонала.
  
  5 Высокомерие
  
  Высокомерие – отталкивает, бахвальство – вызывает презрение, а равнодушие – может породить ненависть. Как бы руководитель ни относился к подчиненным в действительности, как бы ни гордился своими успехами, как бы ни был озабочен собственными проблемами, он не имеет права вести себя свысока, хвастливо или проявлять безразличие. Если, конечно, хочет пользоваться уважением.
  
  СОВЕТ: всегда ведите себя с сотрудниками так же, как вы ведете себя с клиентами.
  
  6 Вероломство
  
  «Все искусство управления состоит в искусстве быть честным», – говорил Томас Джефферсон. Достаточно один раз обмануть или не выполнить данное обещание, чтобы раз и навсегда утратить доверие подчиненных и даже порой пробудить мстительность и нажить неприятности. А если деятельность фирмы не во всем «чистая», например, используются схемы для ухода от налогов, то ее руководитель тем более должен быть порядочен в отношениях с сотрудниками. Нельзя обманывать сразу всех: и государство, и подчиненных. Доносы со стороны обиженных работников – совсем не редкость.
  
  СОВЕТ: всегда помните, что «доверие – это товар, и у него есть реальная экономическая и практическая ценность». Это слова нобелевского лауреата по экономике Кеннета Эрроу.
  
  7 Жадность
  
  Тахир Базаров, психолог и специалист в области управления персоналом, рассказывал, как к нему обратился один предприниматель на предмет выявления воровства на предприятии. Эксперт задал несколько вопросов, а затем еще один: «У вас в месяц воруют на такую-то сумму, так?», – и прокомментировал пораженному бизнесмену:
  – Совсем не обязательно работать у вас, чтобы понимать, что люди будут компенсировать то, что вы им не доплачиваете.
  Жадность является весьма отвратительным качеством в глазах окружающих, а для руководителя – во многих случаях – может оказаться роковым.
  
  СОВЕТ: поменяйте точку зрения и считайте, что зарплата – это вложение средств, а не их расход. Кроме того, превратите недостаток в достоинство, пропагандируя среди подчиненных идею бережливости, которая обеспечит фирме конкурентоспособность и перспективу. Берите пример с владельца IKEA Ингвара Кампрада: собственную скупость он сумел возвести в ранг корпоративной культуры.
  
  По материалам nastol.ru
  
  
  
  
  И самое интересное, что о чем было написано я полностью согласен и советую очень внимательно читать начинающим руководителям, а нынешним перечитывать хотя бы раз в год.
  
  
  Андрей Прораб 
  
  ВСЕ СТАТЬИ